当今商业环境需要不同的世界观

1评论 2018-10-29 11:21:49 来源:中国保险报网 A股进入长线抄底区域

  □陆建熙(James Root) 石教立(Stephen Shih)

  企业领导者通常把“效率”和“生产率”视作同义词,认为它们是同一枚硬币的正反两面。然而,在谈及战略时,效率和生产率则是截然不同的两个概念。

  在众多公司都渴求实现业务增长的时代,公司高管必须在整个企业建立生产率思维,消除拖累劳动生产率的组织障碍。这种观点与过去30年间管理层大多数时候不懈关注效率的观点截然不同,但如果公司想要激励创新并重新激发盈利性增长的话,关注生产率是必不可少的前提。

  效率与生产率的区别

  人工效率的通常定义是:“与本行业或相同环境下的标准相比,完成一项特定任务所需的人工时数”。评估人工效率的常用方式是将生产某种特定产品或服务所需的实际小时数与通常情况下需要的小时数进行比较。

  效率是用更少的投入做同样的事。为了提升人工效率,企业最经常采取的做法是寻找各种方式缩减达到相同产出水平所需的人工时数。这样就相当于实现节约,因为公司减少在工资和其他人工成本上的支出。也就是说,效率是通过缩小分母——投入(人数、人工工时)来提高生产率。

  初看起来,生产率的定义与效率非常相近。劳动生产率的通常定义是:“商品和服务产出与用于实现该产出所投入的人工工时的比值”。生产率的通常衡量标准是将生产过程中使用投入物生产的商品与服务的数量进行比较。

  生产率是用同样的投入做更多的事。劳动生产率增长由特定时期内每个人工工时的产出变化来衡量。对于一个国家来说,生产率与生活水平密切相关。对于一个公司来说,生产率与绩效直接挂钩。劳动生产率越高,一个公司就能利用相同的相对劳动量生产更多的商品和服务。所以,与效率相比,生产率是扩大分子,即产出,从而利用相同的劳动力实现更高的总收入增长。

  缩小分母还是扩大分子

  过去30年间,公司高管们在管理业务时被鼓励秉持效率思维模式。六西格玛、流程重设、跨度和层级分析以及很多其他工具帮助高管们发现运营中的浪费——实际上是识别出在产出水平相同的情况下,有哪些人工工时(材料)是不必要的。在未实现业务增长的情况下,实现效率收益最常见的方法是裁员:通用电气、霍尼韦尔、惠普和很多其他公司都通过推行这种效率项目来展现出直接的利润改善。

  当今的商业环境需要不同的世界观。通过提升效率获得的收益似乎逐渐消失。从20世纪90年代开始的在20多年中,领导层对效率的关注取得丰硕成果——尽管多年来营收增长总是不温不火,但标普500公司在这段时期实现的收益增长几乎为同期通货膨胀率的三倍。然而,从2015年第一季度末,即3月31日起,标普500公司的收益开始下降,收益增长自此之后一直保持负数。在未能实现营收增长的情况下,继续通过效率榨取更高利润对于管理层而言无异于从石头缝里挤血。

  如果效率不再是卓越绩效的秘密所在,那么生产率呢?贝恩公司最近完成了一项对劳动生产率和绩效的全面调查。通过与经济学人智库合作,我们对来自全球多家大型公司的300多位高管展开调研。另外,我们还通过二十几次深入的组织审计识别出企业为释放团队生产力和加速盈利能力增长可以采取的措施,为调研发现提供补充。

  此项研究结合我们作为咨询公司在过去30年间与公司高管合作的经验,着重突出了生产率思维模式的三个根本宗旨。领导层必须认识到:

  1.内部障碍

  大部分员工都希望自己高产,但是有太多时候组织内部的种种因素妨碍着他们高产。我们的研究表明一般公司因为我们所谓的“组织拖累”而损失了超过20%的产能(相当于每周一天多的时间);组织拖累是指耗费宝贵时间并阻碍员工完成工作的结构和流程。

  秉持生产率思维模式的领导者致力于处处消除组织拖累。他们简化组织架构,建立与企业真正价值来源相匹配的业务模式。他们与官僚制度作斗争,创建新的工作方式,让员工能够把时间集中用在为客户和股东服务上。

  2.人才部署

  公司中只有少数人才能够对战略执行和绩效产生极大的影响,但这些“高影响力者”更多时候被安排在一些限制其效能发挥的岗位上。尽管企业为赢得“人才战”投入了大量资金,但我们的研究表明企业为保护这些‘战利品’付出的投入相对较少。大部分公司都有15%的人员属于明星员工,即有卓越绩效表现、有潜力对战略执行产生超大影响的员工。“最一流的公司”和“其他”公司的明星员工数量大体一样多。

  但是秉持生产率思维模式的领导确保他们稀缺的明星员工被部署到对企业至关重要的岗位上。例如在零售行业,如果卓越零售对于竞争优势至关重要,领导者就会确保大部分(甚至所有)关键零售岗位均由明星员工出任。这种做法有助于该职能提高并完善产出,同时推动公司战略的出色(快速)执行。

  3.员工激励

  员工有大量富余精力可以投入到工作中,但很多人都并未获得充分的激励去这样做。实际上,所有员工都能为工作创造更多价值,但很多人都是“点到即止”,并未在工作中投入他们本身具备的额外独创性和创造力。受到鼓舞的员工每天都为工作投入更多富余精力。因此,他们的生产率比只对工作感觉满意的员工高出125%。换句话说,一位受到鼓舞的员工的产出是满意员工产出的2.25倍。

  采用生产率思维模式的高管竭尽所能充分利用每位员工所蕴藏的富余精力。他们致力于保持企业宗旨与个人目的之间的一致性。他们投资于提升各级管理人员的激励型领导能力。他们搭建自治和责任制文化,为每个员工提供可以尽可能发挥其工作潜能的机会。尽管这些措施可能无法激励每位员工,但他们能提升整个组织的激励氛围,并借此提高劳动生产率。

  这几条宗旨对于领导者在管理稀缺的时间、人才和员工精力时应当采取何种方法均有重要影响。秉持生产率思维模式可能富有挑战性,但回报是巨大的。我们的研究表明,最杰出的公司比其他公司的生产率要高出40%。这种生产率上的差异为杰出公司带来超高的利润和更快的增长(运营利润率比同业机构高出30-50%)。

  未来10年,企业领导者秉持生产率思维模式将至关重要。高管们不应再通过裁员等方式对效率公式的分母进行管理,而是应当找出各种方式扩大分子,提高产出。通过系统性解决生产率障碍、战略性部署人才以及对员工队伍中的更多人进行激励,领导者可以显著提高生产率,重新激发营业收入增长。

  (James Root是贝恩公司全球合伙人、大中华区组织业务资深领导,常驻香港;Stephen Shih是贝恩公司全球合伙人、亚太区组织业务主席,常驻上海)

责任编辑:Robot RF13015
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