如何引领360度数字化转型?

1评论 2018-02-12 11:33:17 来源:中国保险报·中保网 【狙击二期(*0****)】突破在即!

  □丁杰 陆原 俞巍

  真正切合实际的数字化转型,应当与领导团队探索多年但很少全面落实的管理做法相结合:授权一线团队、组织灵活性、跨职能协作、基于定量分析的决策制定、战略与执行挂钩以及不断进行调整。在数字化世界里,这些能力构成一套必须具备的技能组合。开发此类技能是一次整个组织共同参与搭建全新的、更具适应性的管理模式的旅程。

  最先进的领导团队把挑战分解为一系列可管理的步骤:

  问题是什么?拐点在哪里?

  针对这个步骤,我们特别强调的内容如下:领导团队必须认识到他们须从真正的客户痛点入手并找出问题出在哪里,并以此来明确转型路线。之后,他们还必须选取一个即将出现的拐点,致力于建设一个更有效也更敏捷的组织。

  我们来看看通用电气(GE)如何做出开发和推广其基于云的Predix工业应用平台的决策案例,大家可能会有更为直观的感受。

  GE首席执行官鼓励全公司去探索加速迈向智能机器和增值数据分析服务的趋势会如何最终影响公司的业务增长,并借此启动了Predix项目。实际上,这是他向他的团队发出的挑战,要求他们成为变革领军者,并且抓住来自市场的微弱信号,在自己被颠覆之前首先引领颠覆。

  最终他们推出了Predix,这是一种基于云的操作系统,它为GE及其客户提供了编写软件应用程序的标准化平台,可以收集并分析来自智能火车头、喷气发动机、工厂和其他工业机器及基础设施的数据流。

  自2015年8月发布以来,Predix帮助多家公司了解其机器和基础设施的运转情况,使他们能够以多种方式完成绩效转型。GE把该平台作为开源资源处理,因为它将助力工业互联网的业绩增长,在帮助客户的同时同时也会为GE带来巨大收益。Predix迅速获得成功的事例,凸显了首席执行官在质询整个组织评估自身数字化能力和确定响应威胁与机遇的需求迫切性方面所起到的重要作用。

  规划变革

  "预则立,不预则废",仅有高层的变革战略还不够,如果公司员工对数字化变革没有做好准备,即使最清晰的数字化战略也难逃一败。明确哪些方面需要变革很重要,部署能力和流程同样重要,还明确由谁执行变革以及如何变革。

  领导者必须评价哪些新兴技术能解决具体问题?数字化威胁在多大程度上会中和掉自身竞争差异化优势的传统来源?团队和运营模式需要多大程度的调整?领导者应该通过确定整体投入的规模、各种措施谁先谁后,从而进一步确定转型的适当规划。

  以下三个重点领域是支持变革的关键。

  将IT职能从“黑匣子”中解放出来

  讽刺的是,IT一直以来在很多公司都是数字化变革中的瓶颈,因为它已经陷入了陈旧的、呆板的和以项目为基础的应用开发方法。提升速度取决于采用一种全新的、更敏捷的开发方法,这种方法可以应用在公司一系列新的数字化要务中。

  公司必须实现数据分析革命

  这样可以分析整个组织内如潮水般涌动的大量新数据,最终完善和加速决策制定。

  人力资源

  所有的变革与工作最终的执行者都是人,人员问题很多时候被挤到最后处理。因为对未知的恐惧,变革可能给人员带来深度忧虑,阻碍他们的执行能力。比如工作重点快速变化、资源投入的改变以及开发新工作方法的必要性可能会动摇人员的信心和热情。

  成功的数字化转型必须克服这类组织阻力。领导团队必须首先要采取措施使人员认同,他们得明确定义变革内容,并达成统一意见,比如变革对每个部门带来的直接影响要解释清楚。员工必须认识到,时代变了,思维模式必须要跟上新的节奏。当然,在这个过程中集中培训可能必不可少,大家需要学习新技能和行为。每个人也得了解自身在转型中的角色。

  统筹安排转型

  在变革的过程中,领导者们几乎立即意识到,最关键的举措会涉及到客户、产品、运营、IT、数据管理、创新、财务和员工等职能,并在它们之间形成重要的相互依存性。

  我们再来看看传动系压缩机市场的数字化演变案例。目前每台压缩机都包含上千个传感器,可以向制造商发送有关电力消耗、振动、磨损和输出功率等信息。制造商不断利用这些数据解决典型客户痛点:机器故障。在成百上千个设备的统计数据支持下,制造商对每台机器进行远程监测,并且能够提前预测问题,这样现场服务团队就能提供预测性维护,从而提升运行时间和绩效。

  不过,利用这类数字化模式的全面优势需要组织内多个相对独立的部门之间实现快速、有效的协作配合,因为公司不再只是出售压缩机,而是把硬件与能为客户创造可测量价值的全套数字化支持服务融合在一起。

  统筹模式在数字化变革(包括原型设计、风险承担和动员一线推动具体举措)中起到非常重要的作用。据我们所知,能够在这个领域中领先的跨国企业,通常是把数字化模式通过地区和业务部门内的数字化专员或者数字化支持者在全球范围的企业内传播,在这个传播过程中以一种能提升吸收速度的节奏集中统筹,并且使设计尽量保持一致。

  首席执行官在这个过程中的作用也很关键。需授权给组织各级人员,使其通力合作设计和落实解决方案。不过这种方法需要一些关键性的组织和文化变革。事半功倍做法是首席执行官把该任务授权给统筹人(基本由首席数字官担任),在获得全面授权之后,统筹人会在整个组织以首席执行官的名义推动变革,这种自上而下的变革会带来不错的成效。

  增强组织DNA

  最终,应对数字化挑战归根结底在于速度快不快,反应是是否敏捷。技术很重要,但能否成功取决于企业诊断出客户需求的速度以及能否把适宜的技术集成为正确的解决方案。这已经成为一笔独一无二的资产。技术可以被复制,但是解读转瞬即逝的市场信号、预测变革和快速采取行动的能力才是屹立不倒的优势。对于领导层来说,挑战在于重新引导公司的人才转向一种为敏捷适应性做好准备的运营模式。

  不过在这个过程中,最大的障碍在于将更灵活的思维模式植入组织DNA中。团队必须接受变革并将其视为常态。

  数字化转型并非“大爆炸式”举措。"罗马不是一夜建成的",同样的道理,一家企业不会一夜间成为亚马逊、阿里巴巴或者Facebook。企业也不要设立如此好高骛远的目标。转型的过程需要稳扎稳打,改变也是日积月累。在这方面做到最好的公司已经把新的游戏规则深深嵌入其文化和运营模式中:比如灵活的测试、与时俱进的学习文化,进而打造出最适合公司自身及客户的数字化解决方案。对他们来说,成功意味着绝不再回归平常,而是始终向前,迈向更灵活的未来。

  (本文摘编自贝恩公司的研究报告《如何引领360度数字化转型?》,作者:丁杰是贝恩公司全球合伙人,大中华区数字研究院院长、消费品及零售业务资深领导,常驻北京;陆原是贝恩公司全球合伙人,大中华区电信、高科技及媒体业务及客户战略与市场营销业务领导,常驻上海;俞巍是贝恩公司全球合伙人、大中华区消费品与零售业务及客户战略与市场营销业务领导,常驻上海)

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