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产险业精细化转型 阳光产险破解中小公司盈利难题

2010年06月17日 01:40 来源: 第一财经日报 【字体:

  一直以来,亏损难以扭转,几乎成了产险业的痼疾,特别是对于新兴产险公司来说,盈利之路尤为艰辛。但成立仅5年的阳光产险,却实现了连续3年盈利。

  “利润无非来自对承保、理赔和费用环节的精细化管理和管控。”阳光产险副总裁李更在接受《第一财经日报》采访时如是概括。

  在产险业正由“劣币驱良币”向精耕细作转型的时期,阳光产险或许能够成为破解中小公司盈利难题的样本。

  承保:亮“红黄蓝”灯

  对于产险公司而言,效益来自三个关口:承保环节、理赔环节和费用管控环节。只有在三个环节把好关,挤走水分,才有效益可言。

  2006年,阳光产险推行一套被称为“红黄蓝”的承保管理模式:蓝色表示VIP客户,黄色是基本客户,红色则是风险客户。李更介绍说,该模式主要用于对车险现有客户进行细分,根据“从车、从人、从地区”,按出险概率把客户划分为“红黄蓝”三档。

  对外以“红黄蓝”筛选客户,对内则建立了一套标准规范的承保管理流程,以确保承保数据的真实性和准确性。在核保管理制度上,阳光产险采用逐级授权制,在差异化管理的基础上,强化各级机构及人员的执行力度。

  理赔:“EQC”挤走水分

  “理赔款开支是产险公司最大的开支。”李更说。如何挤尽理赔水分,成为把好理赔关的关键。据介绍,阳光产险在理赔环节推行“EQC”(即效率、质量、成本)理赔管理模式,主要从这三个方面评价理赔管理效果。每个岗位都制定相关的标准,有具体的量化工作考核要求,以便发挥管控作用。

  截至4月,阳光产险划分的14个理赔区间中,有13个区间呈下降态势。

  成本:预算管理“四分”法

  产险公司最重要的财务指标之一是综合成本率,该指标可以客观反映出公司对运营成本的综合管控能力,是经营管理精细化和专业化水平的重要业绩体现。

  长期以来,业内已形成“费用推动发展的路径依赖”,而目前产险业通用的“二分法”费用核算制度,使得“变动费用”一项存在灰色地带,“这种核算办法是将费用打包的概念,产险公司很难做到费用公平。”李更表示。

  平安产险在业内率先建立了四分成本管控机制,即销售成本、管理成本、运营成本和赔付成本的“四分成本法”,通过对险种、渠道、市场、机构的差异化投入,以发挥成本投入的杠杆作用。

  今年阳光产险也在内部试行“四分法”,不过与平安不同的是,其将市场销售费用归入获取成本里,将成本分为获取成本、赔付成本、运营成本和管理成本四大类,“通过对费用的精细化管理,便于各中心明确责任和进行考核,实行结果与过程的双重控制。”李更表示。

  据了解,通过实行全环节全流程的预算管理,阳光财险可比口径下的固定费用下降了30%。截至今年首季,其综合成本率保持在100%以内,可以比肩综合成本率一向控制不错的太保等产险同行。

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